Nel corso degli ultimi venticinque anni del secolo scorso (1975-2000) sono avvenuti cambiamenti rilevanti nella gestione aziendale.

Insieme alla nascita e allo sviluppo di attività del terziario innovativo e del mondo dei servizi in generale, si è verificata la progressiva trasformazione delle imprese manifatturiere.

L’informatizzazione prima, le varie fasi di applicazione tecnologica poi hanno cambiato totalmente i processi. Il passaggio dalla cultura incentrata sul prodotto a quella incentrata sul Cliente, con l’applicazione delle norme sulla gestione dei sistemi per la qualità, ha ulteriormente apportato variazioni negli investimenti e nei rapporti con le persone (nuove modalità operative, ricerca di risorse umane di più elevata qualificazione, formazione continua, comunicazione interna ed esterna).

Di fatto anche le aziende manifatturiere sono diventate delle società di servizi.

Si sono rafforzate le aree di ricerca e sviluppo per la progettazione di nuovi prodotti, di controllo delle attività produttive sempre più spesso affidate a terzi o delocalizzate, di marketing ed internazionalizzazione, dei servizi post-vendita per la migliore cura del Cliente.

La conseguenza è che il numero degli addetti alla produzione diminuisce ed i costi diretti incidono sempre meno nel costo finale del prodotto; l’incidenza dei costi indiretti diventa progressivamente più elevata e le modalità di imputazione sul prezzo dei prodotti non può più essere definita con semplici operazioni matematiche legate alla sensibilità dell’operatore.

Non è più la sola distinta-base o scheda-prodotto che determina il prezzo finale; questa ne è una componente, spesso inferiore come entità rispetto agli altri costi da imputare.

La partita si gioca in termini diversi rispetto al passato: le materie prime e la loro trasformazione hanno prezzi che non si discostano molto per prodotti similari. Può essere invece molto diversa sia l’entità che l’imputazione di alcuni costi inerenti la produzione e soprattutto dei costi indiretti di cui sarebbe opportuno forse cambiare anche la denominazione (costi di supporto o costi di gestione del Cliente).

L’unica modalità per gestire in termini efficaci la nuova situazione è identificare e catalogare le attività svolte, determinarne i parametri di costo e definirne la loro imputazione (cioè il loro consumo al servizio del prodotto o del Cliente; in alternativa di macrofamiglie di prodotti o di gruppi di Clienti aventi caratteristiche affini).

Trattasi dell’Activity Based Costing (ABC) che si tradurrà in Activity Based Management (ABM) quando dalla fase di analisi si passerà alla fase strategica e di controllo.

La rilevazione dei costi per attività determina l’utilizzazione efficace delle risorse.

Gli obiettivi da raggiungere, peraltro continuamente migliorabili, sono la gestione corretta della distribuzione delle risorse, l'eliminazione delle attività prive di valore aggiunto, il monitoraggio costante su attività e processi che sono le cause dei costi e della determinazione dei prezzi.

E’ evidente che la strutturazione dei costi per attività consente un ampio recupero di competitività e permette la comprensione di elementi (prezzi dei competitori) che non risultano chiari utilizzando le metodologie tradizionali.